気づき

相談しよう

チームの目標をつくろう

個人の目標とは別に

売掛金業務改善のように、みんながんばって
楽しく成果を出すプロジェクトをみんなで考えよう。

例えば、
１．さらなる業務改善
２．知識をつける
３．みんなが先生になる

今日、売掛金プロジェクトの成果を会社に報告する打合せ
を行いました。

そこで、また大事なことを忘れていました。
それは、いっしょにがんばってくれた人を称えることです。
みんなのおかげだということを十分に伝えることができなかった。

やはり、どこかに自分のおかげだという気持ちがあったのだろう。

僕は、やはり周りのひとに感謝をする気持ちが足りない。
それをまず改めなければならないことを痛感した。

本当に感謝の気持ちがないから忘れるのです。

今日もまた反省、反省

飛躍的な成長や成果を出すためには、レバレッジを効かす
ことがキーとなりえる。

レバレッジには３つの種類がある。

１．思考のレバレッジ

　頭で考え、問題の本質に集中すること。
　3つも4つもするべきことがあるのならそれは間違っている。
　成果の源泉には、3つのキーワードが似合う。
　すなわち、「強み」「集中」「貢献」である。
　「強みに集中し、貢献しようとする」とき、最大の成果があがる。
　　by ドラッカー

２．人のレバレッジ
　チーム力を使って何倍のも力をだす。

３．お金のレバレッジ
　ファイナンスの力である。

友達のブログから

１．まず最初に論点について話す。
２．終了時間を決める。
３．口と手を動かす。
　　（キーワードないし、図で書きながら話す）
４．最後は、必ずタスク化する。（誰がいつまでに何をやるか）

マーケティングステップ

１．環境分析

　　①外部分析
　　　・マクロ環境
　　　・顧客分析
　　　・競合分析

　　　→　市場の機会と脅威

　　②内部分析
　　　・自社の強み・弱み

市場環境の変化（機会と脅威）が自社の強み弱みにどのように影響を与えるか？

　　　　　　　　　　　　　　↓

　　　　　　　　　　　あるべき姿　　マーケティングの課題の抽出

２．市場の細分化及び標的市場の選定（ターゲットの選定）
　　顧客市場のどの部分に焦点をあてるかを決定
　　　・地理
　　　・人口動態変数（年齢・性別・家族構成・所得・職業）
　　　・心理的変数（ライフスタイル・パーソナリティ）
　　　・行動変数
　　　・製品の使用パターン

　　　留意事項
　　　①市場規模
　　　②自社の強み
　　　③製品のライフサイクル
　　　④参入障壁
　　　⑤競合の動向
　　　⑥環境要因

３．ポジショニング　（競合と戦わずして勝つ方法）
　　　競合製品に対してどのような差別化を行うか決定

４．マーケティングミックス　（競合製品に勝つ方法）

　　Ｐｒｏｄｕｃｔ
　　Ｐｒｉｃｅ
　　Ｐｒｏｍｏｔｉｏｎ
　　　　ニーズとウォンツを高める
　　Ｐｌａｃｅ

誰かのために　何かをする

そして、その誰かが喜んでくれれば、それが僕にとっての最高の幸せ。

僕ができることは、みんながもっと楽しく仕事ができるようになったり、
皆がもっと成長するために、何かをしてあげること。

それだけを考えよう。

自分が褒められようとか、そんなちっぽけな考えはやめよう。

そんな暇があれば、

もっと、皆のことをみよう。
もっと、皆に声をかけよう。
もっと、褒めよう。
もっと、期待をしよう。
もっと、いろんな企画をたてよう。

それこそ、僕がしたいこと。
人に何かをしてあげられることは、幸せなことだ。

最近、説明に失敗していると思う。
そこで、対策を考えてみた。

前提ー白黒はっきりさせることは決めておく。

結論はフレームワークで応える。

・この目的から考えると、○○になる。
・○です。理由は３つあります。
・この話には、二つの視点（論点）がある。
・まず理論的には　　　　。　実務的には　　　　。
・原則は、あくまでも　　　。それは例外として　　　。
・やり方は３つ考えられる。
・選択の基準として、重要性からみると、
・メリットは○○で、デメリットは○○である。
　メリットは活かして、デメリットを消すには○○すればいい。
・○○を前提とすると、

最後に

　　要するに　　　　　　　。
    結論は　　　　　　　　。
　　整理すると　　　　　　。

でまとめる。

周りで起こっていること。

社会で起こっている事件。

すべて自分が当事者と思って考えみる。

そのとき自分ならなんというだろう？

どういう決断を下さすだろう？

胆識をつけるには、

　多くの修羅場を経験すること。

　自分を崖っぷちにおくこと。

結局、それしかないようです。

あと、中途半端なことは言わないと決めておく。

これは関係ないようで関係ある。

税務調査が入って、追徴税額が発生し、修正申告を提出すると、
過少申告加算税と延滞税が課されます。

過少申告加算税は、修正申告により、納める金額の10/100を乗じた金額を納めます。

過小申告加算税は、調査が入る前に自主的に行えば、過少申告は課されません。
また、調査が入って修正申告を提出した場合、国税については、当然過小申告加算税を課されますが、地方税については、その調査は国税の調査であるため、自主的な修正申告とみなされ、過小申告加算税は課されません。

延滞税の金額は、修正申告による場合は、税額に４％を乗じた金額が課されますが、計算期間は、除算期間があるため、通常1年程度です。

無申告加算税は、納付すべき金額の１５％を課されます。

重加算税は、過少申告加算税に代えて、税額の35/100を乗じた金額が課されます。

物事を調査したり、問題を解決する時、

１．まず目的やあるべき姿を考える

２．そして次に全体像を観察する。

全体像を見失うと錯覚を生む。

普通のサラリーマンが定年までに１億貯める方法

提供するもの
今の収入と家族構成
・年いくら貯金しなければならないか？
・それなら家はどうすべきか
・車はどうすべきか

支出

・家
・車
・教育

収入

・投資

「いかに適切な価格を設定できるか」
これは、ビジネスで利益を出すための最大のポイントです。

どうしても、売る側、それは小売にしろ、営業マンにしろ
顧客の要望に応えて、価格を下げて、売ろうとします。

でも、それなら誰でも売れます。
彼らの役割は、商品の価値を適切に伝えて、
適切な価格で売ることです。

それでは、適切な価格を維持するための方法を
検討していきます。

商品の価値

１．基本価値
２．機能的価値
３．情緒的価値
４．自己表現価値

価格の役割
１．支出の痛み
２．品質のバロメーター
３．プレステージ

１．誠実である。

２．

３．責任感があること。

４．やさしく

５．最後までやりぬくこと。

残っている仕事の全体像を整理する。

そして、面倒と思うものから手をつける。

それからは、ひとつひとつやり切るのみ。

すると、必ず、光がみえてくる。

一緒に働いている女性に対して、

・まずは声をかける。

・仕事に関心をみせる。

・評価する。

・ねぎらう。

当たり前のことを日々実行する。

自分が忙しいからと行ってそれを怠るな。

そのことの方が大切な仕事だ。

机の上を整理するとやる気がでます。

各個人や各組織が極めて合理的な行動をとった結果
全体としては、非合理な結果となりえる。

誰かが全体をみよ。

日本人は、商品やサービスに対して、非常いや異常に高い水準を要求する傾向があります。
企業は、その要求に対応するために、商品やサービスの水準を高めています。

でもそこには、大きくふたつの問題があります。

１．企業はそのために膨大なコストを払っている。
　　又は、従業員が過度の労働で負担している。

２．その高い水準の商品やサービスは、日本以外ではまったく不要であり、デメリットとなりえる。

合理的な管理とは、事が発生した場合の影響、事が発生する確率を検討して、それに見合うコスト（作業）を行うことです。

つまり、起こったとしても、あまり影響の大きくないミスを１件も発生させないために、コスト（時や時間）を膨大にかけることは合理的ではありません。

会計における重要性の原則は、まさしく合理的な処理を認めている原則である。
また経常利益の５％までの影響額は、重要性の原則から粉飾決算にはなりません。

ただ、内部統制は、その許容誤差が極めて小さいようです。
例えば、食品メーカーの消費期限を１日でも過ぎたものは、ひとつでも使わないということです。

要するに、合理的に管理するには、まずは目的を再確認し、それを達成するための、管理を行うことです。

従って、その目的から許容範囲の大きいものもあれば、まったくないものもあるということです。

「人事制度７つのしくみ」を読みました。

現在、一時期流行った「成果主義」がうまく機能していないと言われています。
だからと言って、成果に対する「金銭的な報酬」も必要ないということではない。

つまり、企業は社員に短期的な成果だけではなく、長期的な成果も期待するわけです。
あまり、成果、成果と言って個人個人がぎすぎすするのも会社にとってはマイナスなわけです。

①成果評価（目標管理）

　目標管理には、人が成長するノウハウが積み込まれている。
　・大きな目標と小さな目標
　・会社の目標・チームの目標と個人の目標
　・半年に一度個人との目標ミーティングと毎月のチームでの進捗ミーティング

②プロセス評価（発揮能力評価）

会社は評価する能力を示し、社員はそれを学ぶ。
会社としての成功ノウハウを行動レベルにまで落とし込む。

会社での必要な26個の能力
・持続性
・徹底性
・慎重な行動
・業務処理
・新規顧客獲得
・顧客維持
・営業的、接客対応
・確実な伝達
・専門的技術の発揮
・企画立案、推進力
・ムードメーカー
・効率的な行動
・安定した行動
・ストレス耐性
･柔軟性
･人材育成
・社外とのコミュニケーション
･社内でのコミュニケーション
・問題解決
・アイディア、発想
･自律行動
・決断力
･リスク管理
･情報収集
・リーダーシップ

③執務態度評価
仕事をする上での「心構え」「態度」
具体的な行動を示す。
･規律制
・責任制
・積極性
・協調性

④上記①②③をバランスよく評価して人事考課を行う。
・昇給
・賞与（年２回）
・昇格

個人的に人事評価の目的は以下のとおり。
１、会社の思いを伝える。
２、社員への期待を伝える。
３、社員の思いを聞く
４、目標を共有する。

⑤人事考課を踏まえて処遇をを決定する。

ある本にモチベーションの３つの要素として
「公平感」
「達成感」
「連帯感」
とありましたが、
僕はもうひとつ付け加えたい。
「期待され感」

そうでしょう？

夢をもつことがなぜ大事であるか？

夢を達成するために努力することこそ、最も楽しい時であり、人生そのものだ。

自分の夢は何か？

それは、自分と関わる人、それもできるだけ多くの人の役に立つことであり、

楽しんでもらうことである。

それが、できるようになるには、

もっと積極的に行動し、
もっと勉強し、
もっと成長しなければならない。

槇原のりゆきの言葉

なかなかうまくできずに、苦しんで、やっとできたものが自分のオリジナルだ。

前回に引き続きトヨタの大野耐一さんの本「現場経営」のポイントを
書いていきます。

（考え方）

・人間には錯覚というものが必ずついてまわる、そのことを認識すること。
・聞くだけではなく、目で確かめる。
・大きいメリットあるものは、デメリットもある。ただそれをふせげばいい。

・原価をさげただけ利益になる。
・原価は計算するためにあるのではなく、下げるためのものである。
・機会損失を怖がるな、実損失はほんとに怖い。（過大投資）
・量産すると原価がやすくなるというが、そのために追加投資が必要であれば、そのキャパを充たすまでは、原価はあがる。
・無駄をみつける目を養う
・生産管理の大事な仕事はできすぎを抑えること
・生産量が減っても、生産性をあげる方法をみつける。
・個数さえつくれば、原価は安くなるという発想を取り去る。
・増産時は、同じ人数で十倍すればいい、これは簡単
・なにか思い切ったことをする時は、「俺が責任をとる」
・部下に指示や命令を出した時は、自分のも同じ命令を出したと思い、
　部下との知恵比べをしなければならない。
・一緒になって、苦しみ、考えてあげる。
・前任者よりも二人でも三人でも少ない人数で同じ仕事をする。
・困らないと知恵は出てこない。わざと部下を困らせる。自分を困らせる。
・いらないものを捨てるのが整理。欲しいものがいつでも取り出せるのが整頓
･製造技術とは、はさみを使って、どのようにうまくものをきるかということ。生産技術はこれを切るのに、はさみがいいかどうか考えること。

トヨタ生産システム目的は、原価低減である。
すべては、この目的のための手段である。

そして、その手段は、
１．在庫減らす。　　　
２．機械を減らす。
３．人を減らす。
４．不良品を減らす。

１．在庫を減らす。（製品・中間品（仕掛品））
在庫（作りずぎ）が一番の無駄。
ものすごいコストがかかっている。
・金利
・倉庫
・運搬にかかる費用
・管理する費用
（在庫に対する見えない人件費はすごい）
①「ジャスト・イン・タイム」がある。
・ジャストインタイムとは、後工程が前工程に、必要なものを、必要な時に、必要なだけ取りいく。
②かんばん
③大量生産ではなく「小ロット生産」「多工程持ち」「平準化」「段取り替えスピード化」
④調整

２．機械を減らす。
①機械導入の前に作業改善
②機械を入れたら、人を減らす。（便利になっただけでは意味がない）
③機械の余力を明確にする。
④老朽機械を大切に。
⑤量産機の導入が作りすぎを生む。

３．人を減らす。
①付加価値のない作業の排除
　　つくりすぎ・手待ち・運搬・無駄な加工・在庫・無駄な動作
    (付加価値のある作業は意外と少ない）
②余剰の把握
③標準作業
④目でみる管理
⑤無駄な人が無駄な作業をつくる
⑥チームワーク

４．不良をなくす。
①自働でとまる機械
②不良を出した所が痛みを感じるシステム

なんたってライフカードのCMはおもしろい。

僕らはみんな人生のいろいろな場面で選択や決断をしてきましたよ。

それをコミカルに描いてます。

そして、これがおもしろいのは、

まずは、選択肢

「友情」「冒険」「封印」

そして

どれも選択せず、「どーしたらいいんだー」

で終わっているところです。

「妄想の成果主義」を読みました。

著者の趣旨は、成果にたいする金銭的報酬は社員の動機づけにはならず、かえって、社員の行動に悪影響を及ぼす。望ましい賃金と望ましい動機付けは別の問題であり、賃金については、生活費を保証する年功制が最もすぐれているとしている。

まず、同意できる点は、
１、社員の動機づけは、仕事によって得るべきであり、報酬にたよるべきではないこと。
　　有能な社員には、面白し仕事をまわす。　　　
　　社員は、仕事自体でわくわくできるようにしなければならない。
　　また、これには、向上心と共に競争心も芽生えるようなものにしなければならない。
　　満足と生産性には相関関係はない。

２、安易な成果主義はかえって歪を生む。
　　成果主義自体が社員の動機に働かないわけではない。
　　問題は、会社にとって本質的に必要な長期的な成果を客観的に測ることが容易では
　ないからです。　　　　　　　
　　　①成果主義で使えるほどの客観的な目標が設定することは困難である。
　　　②間違った目標は社員の活動を負の方向に働かせる。
　　　③チームワークを維持するのが困難になる。
　　　④わくわくするための目標がノルマになってしまう。

一方で、納得しがたい点は、
１．年功制の弊害はどうするのだ。
能力ややる気のない人間が昇進、昇給していく。そのような不適格な人間が上にいるための、業務の支障は甚だしい。

２．賃金は生活を保障できるれべるでは、年功である必要があると思う。
　　ただし、有能な社員が無能であるが、ただ年齢だけで、有能な社員以上の賃金をもら
　　うのはおかしい。
　　このような状況が長期間かわらないのであれば、有能な社員のその会社で一生懸命　
　　働こうとする動機は下がると思われる。

従って、あるべき賃金としては、生活保障レベルでの年功制と、有能な社員には、適度な金銭的な報酬が必要である。
無能な社員の給料は一定レベルでとまることは仕方ない。
ましては、無能な人間が年齢だけで、昇進、昇給するのはおかしい。
あと、スター社員は思い切った昇進する仕組みは必要である。

まず、現在成果主義がいいとか悪いとか、やはり日本企業は年功だと言われています。
どちらだって、メリットとデメリットがあるのは当然です。
じゃあどうするかというと、現在の環境では、どちらのメリットを優先するかです。
そして、選択した方のデメリットをどうやって消すかだと思います。

正直、人事制度について言えば、○○制度とは無意味で、どう運用するかが
すべてです。

思うことを羅列していきます。

現状の問題点
・実力がないものが上の立場についている。
　（過去は実力があったとしても、今はない）
・個人としては、優秀でも、管理者としては無能な人が多い。
・管理職が多すぎる。

それでは、

・基本給　
　　年功制、年齢に応じて基本給があがる。
　　生活のためには、年齢に応じて給与があるこは必要です。
・役職給　この割合を高くする。　
　　役職、つまり昇進は厳密に運用します。
　　要求する能力に達していない者は、昇進させない。
　　また、降格もありうる。
　　ただ会社は、明確なキャリアパス制度を持ち、社員を教育していきます。

・年１回の評価制度
　　これは、公式には、年１回　評価結果に基づいて話し合います。
　　大事なことは、その社員の期待を明確にすることです。

・賞与は、まずは、会社の業績に連動します。
・次に、チームの業績が連動します。
・最後に、その年、特にがんばった人の貢献が賞与連動
　　各個人がその役職としての貢献を評価します。
　　つまり、マネジャーはマネジャーとしてどれだけ貢献したかを評価します。
　　従って、新入社員がもらうこともあります。
　　ただ、金額をそれほど多くない。
    これは社員が選ぶっているのはどうかな？

・役職や階層はなるべきシンプルにする。
　　　社員・主任・係長・課長・部長・役員
・評価制度の確立　360度評価など。
・社員がイニシアティブをもって働ける環境づくり

社員の仕事に対する動機づけは、
まずは、仕事自体にあると考えます。
そう、思えるようにしていかなければなりません。

もちろん会社の業績が上がれば、賞与という形で
社員に分配することは当然です。

年功賃金とは勤続、学歴、性別を基本的枠組みとして、それに個人別の考課査定を加味して決めるものです。
一年経つごとに習熟度があがるから、それに応じて給料も増えていくという仕組みなのです。
ただ、勤続年数イコール習熟度であるという根拠が薄くなってきている。

明日のゴルフのポイント

風が強いので、低い球をうつ。
そのためには、バックスウィングでは、左肩まであげて
フォローも右肩まででとめる。

下半身で打つ。

アイアンは、トップさせるつもりで打つ。

サンドウェッジ

30ヤード
　　頭はボールのうしろのままで打つ
　　ソフトになげるように

５０ヤードから
　　ゆっくりとふる
　　ヘッドは遅れ気味でよい
　　体の正面で打つ
　　左足体重
　　

ロングアイアン
　　ヘッドを早めにおろす
　

ドライバー
　　後体重ぎみ
　　頭が落ちない
　　ヘッドを浮かして打つ

パット
　　ころがりがよくなるようにトップ気味に打つ。
　　

ダイハツ　ミラのCM

YOU を母親とする　　　意外性

母親と息子の仲むつましい　　憧れ感

以前、スピーチもギャクも準備が大切だよねと書きました。
たいては、これでうまくいく。

ところが、今日、突然スピーチが回ってきました。

準備をしていなかった。

準備をしていない自分に気づいて、頭が真っ白になった。

そして逃げちゃいました。

あー情けない。　　後悔　後悔

じゃあ、これから　そんな時、どうすればいいのだろう？

ひたすら面白いことを一瞬で考える。

右脳的なひらめに頼る。

そして、絶対逃げない。

とにかく、やっちゃうしかないと思いました。

今年の仕事のやり方はこれを目標とする。

１．在庫・仕掛をもたない。

２．胆識をつける。

３．止めを刺す

売上が下がった時に、コストが下がる仕組みを作っておくことは大切である。

・固定費ではなく、変動費中心

　　　　生産量が減れば、人を減らせる作業や業務の仕組み

　　　　買うのではなく、借りる。

　　　　社員ではなく、パート

　　　　固定費の支出（設備投資）は慎重に

　　　　人が不要な機械

　　　　持たざる経営

・作りすぎの無駄

・設備の無駄

・手待ちの無駄

・運搬の無駄

・加工そのものの無駄

・在庫の無駄

・動作の無駄

・不良をつくる無駄

これらの無駄の排除を徹底しなければならない。

そして、その無駄を排除しただけではだめだ。

それが原価低減につながらないと意味がない。

仕事を楽しむとは

・成長を実感できること

・変化すること

・夢をみること

・自分が重要だと期待されること

・チームでコラボレートすること

これから求められるのは商品、サービスには、以下の６つの感性（センス）が
必要らしいです。

・「機能」（実用性）だけでなく「デザイン」（有意性）
・「議論」よりは「物語」
・「個」より「全体のシンフォニー」
・「論理」ではなく「共感」
・「まじめ」だけでなく「遊び心」
・「モノ」よりも「生きがい」

情報収集にたよるな。

まずは、自分の頭で考えよ。

論点は何か？　そして　解決策はどれか？

自頭を鍛えよ。　とにかく仮説思考だ。

仮説思考をする時の思考方法として以下の三つをあげる

・ゼロベース思考

・フレームワーク思考

・オプション思考

ブログの文章は、一人の友達にメールを書くように。

仕事のやり方で大切なことは、仕事の在庫をもたないである。
　　やり掛け、積み残し、回答待ちなどをしない。
どれだけ回転率を高めるがポイントである。

・明日でもいいことを今日やりとげる。

・後回ししたいものを先にする。

・メールの返事を後回しにしない。

・報告連絡をすぐにする。

・決断を後回しにしない。

・宿題をつくらない。

個人の仕事も企業と同じで、ポイントは以下のふたつ。

１．仕事の質を高めること。（粗利率を高める）

２．より多くのことをさばけること。（回転率を高める）

トヨタの口ぐせからの一言

「６割できると思うならやってみる」

人は失敗することを恐れる。
７割８割大丈夫と思っても行動しない人がいる。

だから６割いけると思ったら、やってみる。
それぐらいでちょうどよい。

最近、三識という言葉にであった。

１．知識　　これは言葉の通り、ある事柄に対する、情報をどれだけもっているか
　　　　　　　ということ。

２．見識　　困難な状況において、知識に基づいて、適切な判断ができることである。

３．胆識　　見識で判断したものを、実行し、成果をだすことである。

特に、胆識を身に付けようとすることが大切である。

これを身につけるためには、厳しい場面に自分の身をおくこと、そして、
責任は自分がすべてとるという気持ちが大切である。

製造でも、管理業務でも、無駄とは何かと言われれば、
「作りすぎ」「管理しすぎ」「やりすぎ」である。

ある事業のライフサイクルが成熟し、終焉を向けると、
その事業は新しい形で再登場する。

新しい形態とは
・専門化
・こだわり化
・高級化
・低価格化（コスト削減）
・よく速いサービス
・パッケージ化（価格の明瞭化）
・成長媒体にのる
･社会的ミッションを打ち出す　　

ある事業が成熟化してしまった時は、
その事業に乗り出すチャンスである。

儲かるビジネスってどんな条件があるか
考えてみました。

・粗利が高い
・顧客の生涯購買額が高い
・リピート性が高い
・顧客獲得コストが低い
・遅れている業界
・自分でやる必要がない
・スウィッチがおこりやすい

最初から、儲からない商売はしてはいけない。
忙し貧乏になる。

問題解決の正しい順番は、
目的→論点→仮説→情報（検証）→意味→判断→行動
である。

目的に応じた判断軸（論点）をFIXし、これに対する初期見解（仮説）を
考えた後、初めて論点に適合する情報を集めるべきである。

現状分析から解決策を出せは、現実的に短期プランが作成できる。

理想から思考すれば、現状にとらわれない長期的なプランが作成できる。

友達のブログから

１．事象の洗い出し

２．事象のカテゴライズ　　普通はここで終わる。

３．事象の因果関係の構造化

　　　　　　　・長期的にみる

　　　　　　　・多方面からみる

問題解決の本質は、物事に対して明確さを与えることにあることであるから、できるだけブランチを深くし、明確性を高めるべきである

４．構造化から本質的な問題の抽出

まずは、３を目指す。　考え抜くことが大切

最後はものの本質を見抜き、それだけに集中する。